Szwalnia pod Toruniem

Polskie szwalnie przeżywają trudny okres. Mierzą się z wysokimi kosztami działalności oraz silną konkurencją ze strony tańszych producentów z Europy Wschodniej. Praca w tym sektorze wymaga kwalifikacji, doświadczenia i wysiłku fizycznego, jednak oferowane wynagrodzenia często nie odbiegają od tych w handlu czy administracji.

Brakuje młodych pracowników, ponieważ szkoły branżowe nie kształcą już w tym kierunku, a zawód nie cieszy się zainteresowaniem wśród osób poszukujących pracy. W efekcie zespoły stopniowo się starzeją, co wpływa na ich wydajność. Trudno bowiem wymagać od pięćdziesięcioletniej szwaczki takiej samej wydolności, jak od pracownicy w wieku 20–30 lat.

Studium przypadku: zakład produkcyjny odzieży wierzchniej

Tytułowy zakład specjalizuje się w szyciu płaszczy i kurtek dla globalnych marek, takich jak Lacoste, Burberry czy Tatras. Mimo prestiżowych klientów, ceny uzyskiwane za usługi nie pokrywały nawet kosztów zatrudnienia, nie wspominając o kosztach stałych czy konieczności wypracowania zysku. Zakład utrzymywał się dzięki dochodom z wynajmu nieruchomości oraz kredytom, aż do momentu wycofania finansowania przez banki.

Analiza sytuacji i pierwsze działania

W odpowiedzi na kryzys przeprowadzono analizę relacji z odbiorcami i realnej wartości świadczonych usług. Okazało się, że zakład realizował 30% portfela zamówień kluczowego kontrahenta – podmiotu zajmującego się projektowaniem i organizacją produkcji, lecz nieposiadającego własnych zdolności wytwórczych.

Dzięki silnej pozycji rynkowej odbiorca dyktował warunki współpracy, systematycznie zaniżając ceny. Punktem zwrotnym była decyzja zarządu szwalni o zaprzestaniu przyjmowania nowych zleceń. W efekcie poinformowano kontrahenta o planowanym zakończeniu działalności w ciągu trzech tygodni. Powodem była nieopłacalność produkcji.

Reakcja odbiorcy była charakterystyczna: zamiast natychmiastowej renegocjacji, przez pewien czas oczekiwał on, że problem rozwiąże się sam. Tymczasem zakład wstrzymał produkcję, a pracownicy zostali odesłani na urlop.

Dopiero wówczas kontrahent zaproponował podwyżkę cen. Oferta została odrzucona. W ciągu ostatniego roku starszy właściciel wielokrotnie zabiegał o korektę stawek, które pozwoliłyby na pokrycie kosztów – bez skutku. Tymczasem odbiorca generował zysk na pracy szwalni, co po stronie zakładu przełożyło się na straty sięgające setek tysięcy złotych.

Restrukturyzacja przez przejęcie

W kolejnym etapie szefowa produkcji odbiorcy przyjechała w celu „ratowania zakładu”. W trakcie spotkania przedstawiono jej realny problem: wiek właściciela i jego niezdolność do dalszego zarządzania firmą. Zaproponowano przejęcie zakładu przez odbiorcę w zamian za spłatę jego zadłużenia wg propozycji układowych – w ratach w ciągu 5–6 lat, z karencją na start.

Po konsultacjach z zarządem odbiorcy zapadła decyzja o zaangażowaniu w finansowanie i wsparcie operacyjne zakładu. Otworzyło to drogę do negocjacji, których efektem było utrzymanie produkcji i miejsc pracy, a także zabezpieczenie dorobku życia dotychczasowego właściciela.

Podsumowanie i wnioski

1. Restrukturyzacja bez nowej wizji, strategii i zmiany w zarządzaniu rzadko przynosi trwałe efekty.
2. Aby zmienić zastany stan rzeczy, niezbędne jest wprowadzenie nowego czynnika ludzkiego – osoby o świeżym spojrzeniu i odmiennym sposobie działania.
3. Kluczowa jest budowa przewagi negocjacyjnej i prowadzenie rozmów z pozycji siły, a nie słabości.